Betrokkenheid bij medewerkers verhoogt hun output. Dat mag tijd kosten

Het internationale hoofdkantoor van Shell in Den Haag is de locatie van het tweede bedrijfsbezoek van de schoolleiders van het voortgezet onderwijs die deelnemen aan het School aan Zet-programma ‘Bedrijfsbezoeken’. Shell is een enorm groot bedrijf. Het hoofdkantoor alleen al telt 4.000 werknemers. Het bedrijf participeert als één van de ‘founding fathers’ in het samenwerkingsverband van overheid, onderwijs en bedrijfsleven Jet-Net, dat in 2002 is opgericht. President-directeur Shell Nederland Dick Benschop, zelf ooit begonnen als docent geschiedenis, benadrukt in zijn inleiding het belang van kennis delen en ervaringen uitwisselen. “Als je schoolleider wordt, is het eerste wat je doet bij de beste school kijken hoe daar leiding wordt gegeven. Zo is het ook bij bedrijven, je wilt leren van de beste. Zo word je succesvol.”

Leiders van morgen

“De leiders van nu zijn niet de mensen die morgen leiding geven”, vertelt Graduate Recruitment Manager Elmer Schaap in zijn inleiding. Hij houdt zich bezig met het aantrekken van hoogopgeleide studenten, ‘high potentials’, die op termijn op de organisatie gaan leiden. “We kijken strategisch naar het onderwerp. Hoe kunnen we talenten verder brengen? Wie zitten er in de pijplijn? Krijgt hij of zij voldoende uitdaging?” Leiders leiden andere leiders op, is de filosofie. Leidinggevenden moeten daarom hun medewerkers begeleiden en coachen en ze steeds een volgende stap laten zetten. Betrokkenheid van leidinggevenden bij hun team is heel belangrijk. De output van de mensen hangt rechtstreeks samen met de betrokkenheid van de leidinggevenden bij hun ontwikkeling. ” Marloes Michon, Jet-Net-voorzitter en vice-president Human Resources van Shell in Nederland, Belgie, Luxemburg en Frankrijk vult aan: “Medewerkers beoordelen de lijnmanagers regelmatig in een ‘people survey’. Daarin wordt gevraagd hoe lijnmanagers zich ontwikkelen in het aansturen van hun afdeling en hoe betrokken de leidinggevende is bij de ontwikkeling van de mensen die hij of zij aanstuurt. Het is heel belangrijk om goed te scoren op die survey.”

Standaardiseren

De deelnemers kiezen vervolgens voor één van de drie door Shell-medewerkers geleide workshops. Elmer Schaap begeleidt de workshop ‘Competentiegericht werven en selecteren.’ Daarbij is standaardiseren het sleutelwoord. “Dat helpt om het selectieproces makkelijker en professioneler te maken. Je haalt het gevoel eruit.” Alle Shell-kandidaten moeten of een assessment ondergaan, of een stage lopen van twaalf weken tot een jaar. Zo is te beoordelen of iemand werkelijk past binnen de organisatie. Marijke Swart, teamleider vwo van de Van der Capellen scholengemeenschap in Zwolle, vertelt dat haar ‘leervraag’ van vandaag is om uit te vinden hoe je ermee om kunt gaan als er bij een beperkt aanbod aan sollicitanten eigenlijk niet echt de goede zit. “Ik heb geleerd dat je in ieder geval geen compromissen moet sluiten”, vertelt ze. “Wel kun je een ontwikkeltraject inzetten. Shell werkt veel doelgerichter dan het onderwijs. Ontwikkelen doet ertoe. Als je dat standaardiseert en formaliseert, zorg je dat ook de organisatie bij de les blijft.”

Project aansturen

‘How to shorten the time to autonomy’ is de titel van de workshop van Paul de Held. De Held verzorgt voor Shell trainingen van de technische staf. “Een traject duurt nu zes jaar. De projecten zijn complex. Voor iemand in staat is zelfstandig een project aan te sturen, moet hij of zij veel hebben geleerd, zowel in trainingen als op de werkvloer onder supervisie. Soms zijn er tijden van tekort. Dan kun je, als je goed ondersteunt, iemand eerder volwaardig inzetten.” In het onderwijs staan mensen meteen hun eerste jaar al zelfstandig voor de klas. Toch duurt het jaren voor iemand niet alleen beschikt over de ‘awareness’ en ‘knowledge’, maar ook over ‘skills’. De Held: “Een leidinggevende moet altijd assesmentachtig naar mensen kijken. Als groeien in de hoogte er niet inzit, kan groeien in de breedte: ervaren werknemers kunnen leidinggevenden ondersteunen bij hun issues.”

Targets

“Leren doen mensen het beste op de werkvloer”, zegt Shell HR Manager Claudette Verschut in de workshop ‘Coaching en persoonlijke ontwikkeling. De rol van de lijnmanager’. “Google maar eens op 70-20-10. Tien procent leer je tijdens formele scholing, twintig procent door coaching en feedback en zeventig procent door het in de praktijk zelf te doen.” Mensen kunnen zich ontwikkelen door naast de gewone werkzaamheden verantwoordelijk te zijn voor een project. “In een schoolsituatie kan iemand als target krijgen ervoor te zorgen dat er zoveel procent meer ouders naar de ouderavond komen. Of dat er zoveel procent minder uitvallers zijn in 4-havo.” Verantwoordelijk zijn voor een project betekent, dat de medewerker op het resultaat wordt aangesproken. Zelf heeft Verschut dit jaar als target alle organisatiewijzigingen door de ondernemingsraad te loodsen. “Daar word ik straks op afgerekend. Heb ik het doel gehaald? Zo nee, wat ga ik daaraan doen?” Maar een medewerker staat er niet alleen voor. Leidinggevenden moeten veel van hun tijd besteden aan coachen en begeleiden: twintig procent. Denise Maschke van Mavo aan Zee spreekt deze aanpak zeer aan. “Ik ga het ontwikkelen van talenten van medewerkers nieuw leven inblazen. En daar trek ik een dag in de week voor uit.”

Verslag van Susan de Boer

zie ook: Bedrijfsbezoek Shell