• Alles
  • Passend onderwijs
  • schoolleiders
  • leerplicht
  • Basisonderwijs en sbo
  • Voortgezet onderwijs
  • (Voortgezet) speciaal onderwijs
  • MBO en roc
  • Schoolbesturen

Een blik van buiten. Interim-directeur brengt rust en continuiteit

Een blik van buiten. Interim-directeur brengt rust en continuiteit Als een school geen directeur heeft, of de taak van de directeur wordt wel erg complex, dan kan een interim-directeur uitkomst bieden. Een ‘interim’ is niet goedkoop, maar levert naast continuïteit ook een frisse blik van buiten. Interim-directeur Dirk Bosch: “Ik weet dat ik goed werk moet leveren, want het kost de school best veel. Ik mag er geen zootje van maken.” “De directeur van onze locaties voor speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs ging weg, en hoewel we tijdig zijn gestart met de procedure voor een opvolger, lukte het ons niet de vacature in te vullen”, zegt Jan Zijp, directeur en bestuurder van de koepel Ronduit voor scholen voor openbaar primair onderwijs in Alkmaar. Ronduit omvat zeventien basisscholen, één school voor speciaal basisonderwijs en tien locaties voor speciaal onderwijs. “We zochten daarom een tijdelijke oplossing. Onderwijsadviesbureau B&T kon ons met Dirk Bosch een interim-directeur leveren die zelf afkomstig is uit het speciaal onderwijs. Het is belangrijk dat een directeur inhoudelijk kennis van zaken heeft, want het speciaal onderwijs heeft een heel eigen karakter. Er gebeurt veel, bijvoorbeeld rond kwaliteit en de samenwerkingsverbanden passend onderwijs.” SMART De opdracht voor de interim-directeur is strak omschreven. Zijp: “Zo hebben we gezegd dat we willen dat de teamsfeer en teamcultuur behouden blijven, dat het niveau van de leerkrachten en de ondersteuningscoördinatoren in orde is, we hebben gevraagd om structuur aan te brengen in de financiële stromen en we willen nieuw beleid ontwikkelen op onze locaties voor speciaal en voortgezet speciaal onderwijs. Over dat laatste willen we een advies. We hebben de doelen SMART geformuleerd, dus specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden, zodat we precies weten wat er wanneer gebeurd moet zijn en welke producten we verwachten.” Zijp is tevreden met de manier waarop Dirk Bosch de opdracht uitvoert. “Continuïteit is belangrijk en dat biedt deze interim-directeur. Hij brengt rust en heeft kennis van zaken. De teamleden en de andere directeuren in de koepel geven aan dat zijn expertise gewaardeerd wordt. Daarnaast biedt hij een blik van buiten en brengt hij nieuwe inzichten met zich mee.” Goed werk “Ik heb een duidelijke resultaatopdracht gekregen en daar ben ik mee aan de slag gegaan”, zegt Dirk Bosch, sinds drie maanden interim-directeur bij Ronduit. “Bij de telling van 1 oktober viel op, dat in verband met een aangepaste prognose van het aantal leerlingen, de formatie niet overeenstemt. Met andere woorden: er werken hier teveel mensen. Dat bespreek ik dan met het bestuur.” Daarnaast ziet Bosch dat het ondersteuningsbeleid op de verschillende locaties sterk leerlinggericht is. “De evaluatie op leerlingniveau doen ze echt goed. Maar op het gebied van evaluatie op groeps- en schoolniveau is er nog genoeg te doen. Wat nodig is, is een helicopterview. Het is belangrijk dat de school daaraan gaat werken, zeker met het oog op het nieuwe beleid, en dat bespreek ik ook met het bestuur.” Natuurlijk gaat Bosch niet zomaar mensen ontslaan. “Dat is vaak het beeld van de interimmer, dat die er vooral is om de bezem door een organisatie te halen. Maar zo gaan we het hier niet doen. We gaan wel een plan maken en kijken hoe we het personeelsbestand gefaseerd kunnen laten teruglopen. Er is veel vraag naar leraren, zeker in het speciaal onderwijs, dus we gaan geen mensen werkloos maken.” Een ander beeld dat bestaat van de interim-manager is dat het dure jongens zijn. “Dat is zo”, zegt Bosch openhartig. “Ik ben duurder dan een gewone directeur. Ik weet dat ik goed werk moet leveren, want het kost de school best veel. Ik mag er geen zootje van maken, ik moet kwaliteit leveren.” Een goede match Nu veel directeuren met pensioen gaan, hebben veel scholen moeite de directeursfunctie in te vullen. Ook is de werkdruk in het onderwijs hoog en spelen er soms ingewikkelde vraagstukken, waarbij de directeur extra ondersteuning nodig heeft. Daarom wordt er vaker dan pakweg tien jaar geleden een beroep gedaan op een interim-directeur. Dat merkt ook B&T. “Vooral in het speciaal en voortgezet speciaal onderwijs is het moeilijk om de juiste mensen te vinden”, zegt senior adviseur Nienke Pol. “De leerlingen van het speciaal onderwijs vormen een aparte en complexe doelgroep, en sinds de Wet Kwaliteit VSO is kwaliteitsbeleid een belangrijk thema voor dit type onderwijs.” De kwaliteit van de interim-manager is zeer belangrijk en daarom laat B&T interim-directeuren ondersteunen door een ‘schaduwmanager’. Nienke Pol is zo’n schaduwmanager. “Schaduwmanagement is een methode om kwaliteit te garanderen. Zie het als een soort keurmerk. Wij zijn bij het eerste contact met de opdrachtgever en de interim-directeur, en we bespreken tussentijds met het bestuur de voortgang.” Voor een interim-manager is het belangrijk dat ze niet alles alleen hoeven op te lossen. “Iedere school is weer anders, iedere context is anders”, zegt Pol. “Met een schaduwmanager kan de interim-directeur sparren, het is iemand die met je meedenkt over de manier waarop je een bepaald probleem aanpakt.” Pol heeft zelf een achtergrond in het (voortgezet) speciaal onderwijs. “Ik ken veel VSO-scholen en veel interim-managers, ik kan een goede match tussen school en directeur vinden. Daarnaast kan ik interimmers met elkaar in contact brengen als ze vergelijkbare problematiek tegenkomen. Interim-management kan een eenzame klus zijn en je komt soms complexe vraagstukken tegen.” Pol verwacht dat de interim-managers voor wie B&T bemiddelt, aan de bel trekken als het spannend wordt. “Ik hoef niet iedere week een rapport, maar ik wil wel in grote lijnen weten hoe een opdracht verloopt. De interim-managers zijn professioneel genoeg om te weten waar de risico’s zitten en zaken aan me voor te leggen als dat nodig is.” Pol vindt dat een goede interimmer meer doet dan op de winkel passen. “Een goede interim-directeur heeft verstand van zaken, kan feedback geven op alles wat zich op de school voordoet, en heeft een brede blik. Die blik van buiten is vaak interessant voor scholen en besturen.” zie ook https://www.vbent.org/publicaties/actueel/interim-directeur-brengt-rust-en-continuiteit/

De schoolleider houdt alle ballen in de lucht

De schoolleider houdt alle ballen inde lucht School- en jaarplannen schrijven, de onderwijsinspecteur te woord staan, vervanging regelen. Roosters maken, ouders spreken, leraren coachen. Begrotingen maken, zorgen voor goede ictfaciliteiten, keuzes maken in het curriculum. Overleggen met de gemeente, samenwerken met het schoolbestuur, zorg- en kinderopvangpartners. En soms ook een verbouwing begeleiden of de pers informeren. Een schoolleider kan maar beter een veelzijdig persoon zijn. Erkenning en waardering voor (adjunct-)directeuren blijft achter, vindt de AVS. Daarom zijn acties door en voor schoolleiders noodzakelijk. Uit een recente peiling van de AVS en uit andere onderzoeken blijkt dat er een schoolleiderstekort dreigt in het primair onderwijs. De gemiddelde leeftijd van de schoolleider is 55+ en aanwas is er nauwelijks. Een goede salariëring kan helpen de belangstelling voor en aantrekkelijkheid van het schoolleiderschap te vergroten. In de huidige cao-afspraken voor het primair onderwijs is niet voor alle functies één lijn getrokken in beloning. AVS-voorzitter Petra van Haren: “Het kan niet zo zijn dat een leidinggevende minder verdient dan een leerkracht, terwijl zijn verantwoordelijkheid veel groter is.” (zie factsheet met salarisvergelijking leidinggevenden en leraren primair onderwijs op www.avs.nl/factsheetsalarisvergelijking) Ook is niet altijd helder welke taakomschrijving hoort bij het begrip ‘schoolleider’. De leaflet schoolleider geeft een beeld! leaflet_schoolleider  

Meer maatwerk en samenwerking nodig. Alleenstaande minderjarige vluchtelingen

Regelmatig naar school gaan. Voor veel alleenstaande minderjarige vluchtelingen (amv-ers) is dat allesbehalve eenvoudig. Het lukt hen om uiteenlopende redenen niet elke dag op school te verschijnen en dus is het verzuim vaak problematisch. Dat tij moet gekeerd, want net als voor alle jongeren geldt ook voor hen dat hoe beter ze worden opgeleid, hoe beter hun positie vervolgens op de arbeidsmarkt. Goede – en tijdige – samenwerking tussen school, mentor, voogd, jeugdgezondheidszorg en leerplichtambtenaar  is een belangrijke voorwaarde voor een kansrijke aanpak. ‘Ze hebben een traumatische reis doorstaan. Eritrese vluchtelingen bijvoorbeeld zijn bang geweest om gearresteerd te worden door de militaire politie in eigen land bij hun poging Sudan te bereiken, in handen te vallen van mensenhandelaren terwijl ze proberen Libië te bereiken, en voor verdrinking. Als ze dan veilig in Nederland zijn, storten ze in. Ze worden depressief, onzeker, ze kampen met heimwee en verdriet’, vertelt Audrey Felter, leerplichtambtenaar in Amsterdam. Zij en haar collega Habtom Kidane zien dat minderjarige vluchtelingen zoveel problemen hebben dat de schoolgang erbij inschiet. Contact Naast een dramatische vluchtervaring speelt het grote verschil in cultuur tussen het herkomstland en Nederland een grote rol. Habtom Kidane, zelf van Eritrese afkomst, legt uit: ‘Eritrese jongeren zijn gewend om te werken en te zorgen voor hun broertjes en zusjes en soms ook hun ouders. Ze verwachten dat ze hier snel een baan krijgen en dan geld kunnen verdienen om naar huis te sturen. Maar eenmaal in Nederland blijkt dat ze hun ervaring als automonteur niet kunnen inzetten, dat ze Nederlands moeten leren en dat er nog veel meer hier totaal anders is dan in Eritrea.’ Voor de Syrische vluchtelingen geldt vaak dat zij een goede vooropleiding hebben gehad en verwachten in Nederland snel naar de universiteit te kunnen gaan. ‘Als dat niet lukt, dan zoeken ze soms hun heil buiten het onderwijssysteem’, zegt Felter. Kidane en Felter pleiten ervoor dat er meer maatwerk wordt ontwikkeld voor deze jongeren. Zo zouden ze na aankomst in Nederland een maand of twee de tijd moeten krijgen om stap voor stap de Nederlandse samenleving te leren kennen. ‘Wel de taal leren en burgerschapsvaardigheden bijbrengen, maar niet in een schoolse setting’, zegt Felter. ‘Daarnaast zou er meteen psychologische hulp moeten zijn.’ Kidane: ‘Eritrese jongeren zijn vaak praktisch ingesteld. Daar kun je gebruik van maken. Als ze bijvoorbeeld in een verzorgingshuis met maaltijdverzorging kunnen helpen, leren ze sneller Nederlands omdat daar ook Nederlanders zijn zonder migratie-achtergrond, ze leren koken, dat is handig als ze zelfstandig gaan wonen en ze doen sociale vaardigheden op. Dat zou de gemeente kunnen organiseren.’ Ook kan de communicatie tussen de verschillende betrokken instanties beter. Felter: ‘Het zou goed zijn als we in een eerder stadium al contact hebben met begeleiders, bijvoorbeeld op het moment dat een jongere bij Nidos is aangemeld. Nu komen de mentor van de wooneenheid en de voogd pas in beeld als een jongere al een tijdje verzuimt. Er is nu ook wel overleg met alle instanties, maar dat is naar mijn gevoel te weinig effectief.’ Maatwerk Een van de voogden van Nidos, de jeugdbeschermingsinstelling voor vluchtelingen, is Desiree Smits. ‘Jongeren die aankomen in een asielzoekerscentrum worden, nadat zij de algemene asielprocedure hebben doorlopen, zo snel mogelijk geplaatst in een woongroep of kamertraining. Als voogd onderhoud ik het contact met de jongere, de mentor van de woongroep en de mentor van de school en sta ik de jongere bij in de procedures.’ Het is vaak een weloverwogen besluit geweest om de jongere op reis te laten gaan. Smits: ‘Ze hebben dan een opdracht, ze moeten zorgen dat ze een verblijfsvergunning krijgen en hun familie kunnen laten overkomen. Dat nemen ze zeer serieus, de druk van de familie is groot.’ Omdat de asielprocedure is aangescherpt wordt het voor jonge asielzoekers lastiger om een vergunning te krijgen, merkt Smits. ‘We zien nu bij Eritreëers dat ze vaker in de Verlengde Asielprocedure komen of worden afgewezen. Belangrijke oorzaken van schoolverzuim zijn dan ook stress en onzekerheid.’ Om het schoolgaan van de jongeren positief te beïnvloeden, is er meer differentiatie nodig, vindt Smits. ‘Onze jongeren komen uit verschillende landen met een verschillende onderwijsachtergrond en ze hebben verschillende verwachtingen. Syriërs willen meestal zo snel mogelijk naar de universiteit. Eritreeërs kennen het hele schoolsysteem niet en zijn vaak laaggeletterd of analfabeet. Maar ze komen in dezelfde ISK (Internationale Schakel Klas, red.) om Nederlands te leren. Syriërs vinden dat vaak frustrerend, die voelen zich niet op waarde geschat en als dan ook de gezinshereniging niet opschiet, kunnen ze hun motivatie verliezen. Voor Eritreeërs gaat de school te snel, ze snappen niet wat er van ze verwacht wordt, en vallen daarom uit. Wat we missen is maatwerk.’ Ook de rol van de ouders is belangrijk. ‘Onze jongeren verblijven weliswaar zonder ouders in Nederland, maar in hun dagelijks leven heeft het achtergebleven netwerk nog steeds een plaats. Vanuit Nidos proberen we ouders van jongeren actief te betrekken bij het  verblijf van hun kinderen hier. Zo kunnen ouders hen stimuleren naar school te gaan. Syrische kinderen hebben vaak zeer regelmatig contact met ouders, Eritreeërs meestal niet. We zien dat het helpt als wij contact hebben met de ouders.’ Een succesvolle vorm van differentiatie is een combinatie van leer-werkervaringen. Hiervoor zijn stageplaatsen nodig. ‘Hier in Tilburg is een Afghaans restaurant, dat wordt gerund door een familie die zelf is gevlucht. Zij verzorgen veel stageplekken voor ons. Ze fungeren als rolmodel en laten zien dat het belangrijk is om een diploma te hebben. En meer divers personeel op de scholen zou, denk ik, ook helpen.’ Netwerk verbreden ‘Sommige jongeren vertonen echt problematisch verzuim’, zegt Ad Raaijmakers, teamcoördinator bij Sterk Huis, de opvangorganisatie voor onder meer jonge vluchtelingen. Alleenstaande minderjarige vluchtelingen komen vaak terecht in een Kleinschalige Wooneenheid, een eengezinswoning waar plek is voor vier jongeren. Deze jongeren moeten behoorlijk zelfstandig zijn, want per dag is maar ongeveer drieënhalf uur een mentor aanwezig. ‘Vooral Eritrese vluchtelingen baren ons zorgen. De Syrische jongeren zijn schoolgang gewend en ze zijn gemotiveerd en ambitieus. Eritrese jongeren komen uit een heel

Visies met lef

Visies met lef Hoe ziet het primair onderwijs eruit in 2030? Dat vroeg de AVS in een ledenpeiling rond een van de lerarenstakingen. Want naast betere salarissen en minder werkdruk – die beslist ook nodig zijn! – is het voor leidinggevenden in het onderwijs belangrijk om een visie neer te zetten. Een visie met lef. Aan visie geen gebrek onder leidinggevenden in het onderwijs. De AVS ontving maar liefst 72 visies op de toekomst van het onderwijs. Daarin zijn een paar duidelijke trends te ontwaren. Zo voorziet een groot deel van de schoolleiders dat het eigenaarschap van het leerproces in de toekomst bij de leerlingen zelf ligt. Het leerstofjaarklassensysteem zal verdwijnen en daarvoor in de plaats komt gepersonaliseerd leren. Natuurlijk wordt daar moderne technologie voor ingezet. Opvallend is dat naast ict-vaardigheden – die in 2030 vanzelfsprekend in het curriculum zijn opgenomen – er in de toekomst veel aandacht zal gaan naar zaken als talentontwikkeling en persoons- en burgerschapsvorming. Doorlopende leerlijnen zijn in 2030 vanzelfsprekend. Verder zien veel leidinggevenden de vorming van een integraal kindcentrum als dé manier om een breed aanbod aan onderwijs- en andere activiteiten te kunnen realiseren, zijn ouders in de toekomst nog meer betrokken bij het onderwijs, zijn de schooltijden verruimd en kunnen vakanties flexibel worden ingepland. En natuurlijk is de school in 2030 inclusief. Inclusiviteit centraal “Inclusiviteit zou centraal moeten staan. Wat heeft dit kind nodig en wat moet ik daar als leerkracht, intern begeleider of directeur voor doen? We moeten werken aan een inclusieve mindset en denken in mogelijkheden”, schrijft Johan Vroegindeweij, directeur van samenwerkingsverband Unita in de regio Gooi en Vechtstreek in zijn visie. “Een inclusieve maatschappij begint bij een inclusieve school”, zegt hij. “We doen nu soms of kinderen een soort treintje vormen en als we de laatste wagon te traag vinden, koppelen we die af. Ik wil dat we die laatste wagon erbij houden in ons denken en handelen. Want als de traagste is afgekoppeld, is een andere wagon de traagste.” De kinderen in de gemeenten Blaricum, Eemnes, Gooise Meren, Hilversum, Huizen, Laren, Naarden en Wijdemeren gaan dan ook als het even kan naar het reguliere basisonderwijs. Met een ‘inclusieve mindset’ en ‘denken in mogelijk­heden’ bedoelt Vroegindeweij dat er een bredere kijk op onderwijs en zorg nodig is. “We moeten over onze grenzen heen kijken en ons afvragen wat we wél kunnen. Wij hebben met gemeenten, zorgsectoren en schoolbesturen recent een inspiratiebijeenkomst gehouden om gezamenlijk te benoemen aan welke items we willen werken. We willen van elkaar weten wat we doen, zodat we snel kunnen schakelen. Neem een leerling die dat in groep 4 nog niet zindelijk is. Wat is hier aan de hand? Misschien is er specialistische hulp nodig om ouders te helpen dit kind zindelijk te maken, misschien is er een medisch probleem of een ontwikkelingsstoornis. Maar we willen dit kind ook op de reguliere school hebben en dat kan door zorgtaken te verdelen. Die mindset bedoel ik. Denk in mogelijkheden en spreid de taken over leerkracht, ouders en zorgprofessional.” Leren leren Bea Vos, schoolleider van basisschool De Nieuwe Link, onderdeel van Filios scholengroep in Oss, vindt dat het onderwijs van de toekomst vooral gericht moet zijn op het proces van het leren. Zij schrijft: “Door inspanning kun je jezelf verbeteren. We moeten onze leerlingen een kritische, vragende houding bijbrengen.” Op basisschool De Nieuwe Link stelt de leerkracht van de bovenbouw aan het begin van ieder schooljaar samen met het kind en de ouders het leerdoel en het persoonlijke doel vast. De school zorgt voor goed onderwijs dat aansluit op het vervolgonderwijs en dat leerlingen uitdaagt hun talenten te ontwikkelen. “We willen dat de leerlingen leren metadenken. Ze moeten in de onderbouw de toolsleren waarmee ze in de bovenbouw opdrachten kunnen aanpakken”, zegt Vos. “Denk bijvoorbeeld aan het maken van een mindmap.” Methodes worden steeds minder belangrijk in het leerproces. “De leerstoflijnen zijn belangrijk, niet de methode”, zegt ze. “Leerkrachten hebben kennis van de leerstoflijnen en van de manier waarop kinderen leren. Leerkrachten gaan zichzelf meer zien als coach. Ze stimuleren leerlingen in hun denken door de juiste vragen te stellen. De zone van naaste ontwikkeling is daarbij een waardevol concept. In het kleuteronderwijs is dat al heel lang gangbaar, in de andere bouwen behoeft dit doorontwikkeling. Ook concepten als een betekenisvolle context en een rijke leeromgeving kunnen verder doorontwikkeld worden.” Om te kunnen leren is het belangrijk dat fouten maken mag, zelfs moet. “Een dag geen fouten gemaakt, is een dag niet geleerd”, zegt Vos. “Alle kinderen hebben uitdaging nodig om te leren leren. Ze moeten zich kunnen vastbijten in een probleem en ervaren dat ze iets nog niet kunnen.” Breed aanbod in IKC De omgeving van de school – de wijk, ouders, sport-, muziek- en andere verenigingen – speelt een belangrijke rol in de toekomstvisie van Bart Caris, directeur van IKC Leuken. In dit vorig jaar geopende integrale kindcentrum zijn naast een basisschool een dagopvang voor kinderen tot 4 jaar en buitenschoolse opvang gehuisvest. Caris schrijft in zijn visie: “In 2030 werken professionals, ouders en kinderen samen. Dit kan niet anders dan in de vorm van een integraal kindcentrum, waar kinderen een breed aanbod van onderwijs en andere activiteiten krijgen, gedurende een langere dag. Kinderen ontwikkelen zich niet alleen op school, maar ook op sportvelden, in een kunstcentrum of bij andere IKC’s.” Samenwerking met de organisaties in de wijk is vanzelfsprekend en ouders spelen ook nu al een grote rol. Caris: “Bij ons geven ouders soms gastlessen, bijvoorbeeld over gezond gedrag. Ook is er een ouderklankbordgroep, waarin we sparren we over ideeën om het onderwijs en de opvang te verbeteren.” Als schoolleider geeft Caris leiding aan zowel de leerkrachten als de pedagogisch medewerkers van de buitenschoolse opvang. “Samen met de assistent-leidinggevende van de opvang heb ik de leergang Directeur IKC* gevolgd bij het AVS Centrum Educatief Leiderschap”, vertelt hij. “Ik deel ook mijn kantoor met deze assistent-leidinggevende. In het begin was het wennen, maar langzamerhand groeien we naar elkaar toe. Doordat we over en weer bij elkaars teams over ons werk hebben gepraat, is

Een goede schoolleider maakt teamleden zelf verantwoordelijk

Een goede schoolleider maakt teamleden zelf verantwoordelijk Een goede schoolleider bemoeit zich nauwelijks met de dagelijkse gang van zaken op de school, want de leraren zijn professionals en kunnen problemen prima zelf oplossen. Buiten de lijntjes kleuren, een helikopterview hanteren, mensen met elkaar verbinden, ‘werkgeluk’: dat zijn de belangrijkste begrippen op het AVS-congres 2018, dat 16 maart plaatsvond in Nieuwegein. Een impressie. ‘Leiderschap in evenwicht’ is het thema van het 24e congres van de Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS). “Het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap is een belangrijke keuze”, zegt AVS-voorzitter Petra van Haren in haar jaarrede. “Een krachtige invulling van de positie van de schoolleider is cruciaal voor de kwaliteit van het onderwijs.” Onderwijs dat in een turbulente tijd verkeert. Zo is er sprake van werkdruk en een lerarentekort. “Het is terecht dat mensen die kiezen voor werken in het funderend onderwijs professionele ruimte verwachten en een passende beloning naar werkniveau”, zegt Van Haren. “Dat het werk wordt gedaan met passie kan niet betekenen dat een breed palet aan onontkoombaar vrijwilligerswerk vanzelfsprekend wordt geacht. Ook kun je dit werk niet alleen waarderen met een mooie bos bloemen of en boekenbon op zijn tijd!” Een uitspraak die met applaus wordt begroet. Focus Werkdrukverlaging en salarisverhoging: dat zijn de twee doelen van PO in actie en van het bredere PO-front, waarvan onder andere de AVS deel uitmaakt. AVS-vicevoorzitter Ingrid Doornbos vraagt Jan van de Ven en Thijs Roovers, de gezichten van de Facebookgroep die een vakbond werd, naar de manier waarop zij vormgeven aan hun leiderschap. “Jan was al begonnen en had zich verdiept in de materie, ik ben degene die het leiderschap pragmatisch invult”, zegt Roovers. “Wat het sterk maakt, is dat de focus ligt op die twee doelen”, zegt Van de Ven. “Natuurlijk speelt er meer, maar dit zijn de doelen waarop 45.000 mensen zijn afgekomen.” Beiden waren al enige tijd ook buiten de school bezig met onderwijs, onder meer als dagvoorzitter en organisator van bijeenkomsten van leraren. Van de Ven: “Een formele rol was niet het plan. Maar we willen aan de cao-tafel zitten, omdat we er geen vertrouwen in hebben dat het zonder ons ook wel goed komt. Een formele rol pakken is ook een vorm van leiderschap.” Van onderhandelen naar co-creatie De centrale inleiding komt dit jaar van Jeroen Busscher, consultant, columnist en spreker. Hij plaatst twee stoelen tegenover elkaar en vertelt dat we moeten kijken naar de relatie tussen twee mensen. “Zo ziet het er nu uit. Leidinggevende en medewerker of opdrachtgever en leverancier zitten tegenover elkaar en onderhandelen over wie wat doet. Als we de standpunten hebben uitgewisseld, sluiten we een deal. Maar dat impliceert dat we een masterplan hebben waar de medewerker of de leverancier in moet passen. Dat is niet meer zo. De posities zijn veranderd, medewerkers zijn professionals geworden en zelf verantwoordelijk.” Daarom moeten de stoelen naast elkaar worden gezet. “Nu kunnen we uitwisselen hoe we de werkelijkheid zien. In het midden zit overlap, daar zien we hetzelfde. Zo gaan we van onderhandelen naar co-creatie.” Daar komt bij dat een leider niet het definitieve antwoord heeft, want de werkelijkheid beweegt zich in een onbekende richting. Het doel wordt een moving and morphing target, het beweegt en verandert tegelijk. Dat betekent dat een schoolleider steeds op zoek moet zijn naar vernieuwing en creativiteit. Maar Busscher stelt vast dat de directeur meestal achter de computer te vinden is, bezig met ‘de dagelijkse context’. Is dat heus nodig? Zelf heeft hij een map ‘zelf oplossende problemen’ aangelegd. “De zogenoemd zop-map. Negentig procent van de e-mails die je ontvangt kun je rustig doorzetten naar die map. Daar hoor je nooit meer iets van.” Leidinggevenden moeten zich niet te veel bemoeien met de werkvloer, raadt Busscher zijn publiek aan. “Als een leraar naar je toe komt met een probleem, dan zeg je: ‘O.’ Loopt alles in de soep? ‘O.’ Krijg je het boek niet uit dit jaar? ‘O.’ Dan gaan de mensen zelf hun problemen oplossen.” Albertine Minnigh is dit jaar voor de eerste keer aanwezig op het AVS-congres. Zij is duo-schoolleider op basisschool De Fontein in Mijdrecht. Het beeld van twee stoelen naast elkaar spreekt haar aan. “Ik wil samen nagaan welke werkelijkheden we zien, welk doel we voor ogen hebben en waar we samen kunnen optrekken. Ik wil leraren hun verantwoordelijkheden geven. We kunnen elkaar aanvullen. Deze inleiding geeft me handvatten om daarover het gesprek aan te gaan.” Werkgeluk De congresdeelnemers kiezen na de centrale inleiding hun eigen route uit drie plenaire sessies en 27 workshops. In de plenaire ochtendsessie ‘Van werkdruk naar werkgeluk’ legt Clara den Boer uit hoe schoolleiders en leraren zelf kunnen werken aan het verminderen van werkdruk. “De leraar ervaart veel werkdruk, maar ook veel werkgeluk. Wie werkgeluk ervaart doet werk dat betekenis heeft, kan zijn talenten erin kwijt en heeft plezier met collega’s. Veel leraren hebben passie voor hun vak, dat draagt bij aan het werkgeluk.” Maar objectieve of subjectieve werkdruk kunnen het geluk vergallen en het is belangrijk dat we daar aandacht aan schenken. “Rugpijn, transpiratie, slecht slapen, gebrek aan concentratie, geheugenverlies, obstipatie: allemaal gevolgen van objectieve werkdruk”, zegt Den Boer. “Dat kun je het hoofd bieden door een focus aan te brengen in je werk, door keuzes te maken, grenzen aan te geven en om hulp te vragen. Vooral dat laatste is iets wat we niet gauw doen, dat moeten we echt leren.” Subjectieve werkdruk ontstaat door irrationele gedachten, zoals perfectionisme, rampscenario’s, een lage frustratietolerantie waarbij iemand te snel opgeeft als iets niet meteen lukt, aardig gevonden willen worden en je irriteren aan anderen die gemaakte afspraken negeren.” Den Boer legt uit dat het bij geluk niet gaat om genieting, maar om duurzaam geluk. Dat haal je uit het stellen en stilstaan bij het behalen van persoonlijke doelen, het vertonen van vriendelijk gedrag en het uiten van dankbaarheid. Ze eindigt met tips: doe waar je goed in bent, volg je droom, wat niet kan doe je gewoon niet, koester je relaties en geef geluk door. “En tot slot: kleur buiten de lijntjes. Doe

Relatie schoolleider en schoolbestuurder

‘Het mag schuren, maar eerlijkheid en gelijkwaardigheid zijn belangrijk’ Een goede relatie tussen schoolleider en bestuurder is belangrijk voor de onderwijskwaliteit, blijkt steeds opnieuw uit wetenschappelijk onderzoek. Maar hoe ziet zo’n goede relatie eruit? Kader Primair gaat erover in gesprek met schoolleider Winet Roels van basisschool Dr. Landman in Helvoirt en haar bestuurder Marleen Huisman van de Stichting Katholiek Onderwijs Haaren. De relatie tussen bestuurder en schoolleider doet ertoe voor de kwaliteit van het onderwijs. Onderzoek naar die relatie laat zien dat bestuurders van goede scholen bouwen aan onderling vertrouwen en aan een gedeelde visie bij schoolleiders en stafmedewerkers. In Helvoirt werken de schoolleiders van basisscholen de Klim-op, Dr. Landman, Franciscus en Willibrordus intensief samen, met elkaar en met het bestuur. Wat is belangrijk in de relatie tussen schoolleider en bestuurder? Schoolleider Winet Roels: “Zes jaar geleden werd ik locatiemanager van een van de scholen van SKOH, Stichting Katholiek Onderwijs Haaren. Marleen Huisman was destijds nog bovenschools directeur. Wat ik in de samenwerking ervoer was eerlijkheid, directheid, openheid, autonomie en gelijkwaardigheid. Dat zijn belangrijke waarden voor mij en het is belangrijk dat het bestuur die waarden deelt.” Bestuurder Marleen Huisman: “Om het team van deze school verder te versterken, was het nodig dat er iemand kwam die meer verantwoordelijkheid bij de leerkrachten wilde leggen. De vorige schoolleider was sterk gericht op het welbevinden van mensen en het team was eraan gewend geraakt dat er iemand voor hen zorgde. Dat wilden we loslaten.” Roels: “Professionaliteit en autonomie zijn belangrijk in relaties. Ook in de relatie met de leerkrachten. Als een teamlid bij mij komt met een probleem, draag ik niet direct oplossingen aan. Ze moeten zelf een antwoord vinden.” Huisman: “De eerste tijd kwamen daar vragen over. Met de schoolleiders hebben we gepraat over manieren waarop we de autonomie en het probleemoplossend ­vermogen van leerkrachten kunnen versterken. Iedere directeur heeft een eigen stijl, we kunnen elkaar spiegelen en van elkaar leren.” Hoe is het bestuur van SKOH ingericht? Huisman: “Sinds januari van dit jaar ben ik uitvoerend bestuurder en verantwoordelijk voor alles. De lijntjes tussen de schoolleiders en mij zijn kort. Ieder schooljaar maken we met elkaar een A3 waarop de ‘succesbepalende factoren’ staan, de doelen waar we voor willen gaan. Dat is een gezamenlijke focus, met ruimte voor eigen schoolontwikkeling. Gedurende het lopende jaar maken we een lijstje voor het jaar daarop. Samen prioriteren en ons nieuwe jaarplan ontwikkelen helpt om die gezamenlijke focus te bewaken. Als bestuurder heb ik daarnaast te maken met een Raad van Beheer, die bestaat uit ouders. Met hen vergader ik elke maand. De Raad van Beheer kijkt en denkt mee over wat we nodig hebben. Het zijn mensen met verschillende expertises, die waardevolle feedback geven. Twee keer per jaar is er een vergadering van de Raad van Beheer en de directeuren samen.” Hoe ziet de rol van de bestuurder er in de praktijk uit? Huisman: “Als bestuurder wil ik dienstbaar zijn. Gezamenlijk nemen we verantwoordelijkheid voor het geheel in het directeurenoverleg. Daarnaast heeft iedere directeur eigen speerpunten. Ik ondersteun hen daarbij, help ze bedenken wat hun volgende stap kan zijn. Ik wil dat mensen zich vanuit hun kracht verder ontwikkelen, ook als dat betekent dat schoolleiders vertrekken. Daarnaast ondersteun ik ook de intern begeleiders; ik woon bijvoorbeeld hun overleg bij. Ik ben dan niet ­bepalend, wel kijkend en luisterend.” Roels: “We voeren ook samen de voortgangsgesprekken met de ib’ers en de adjuncten.” Huisman: “Mobiliteit moet je nooit opleggen. Ik wilde bijvoorbeeld graag dat een van de ib’ers op een andere school ging werken. ‘Maar ik ben hier nog niet klaar’, zei ze. Ik help haar los te komen van de school, door een visioen te schetsen van wat er mogelijk is. Nu is ze overgestapt en ze is er blij mee. Ze had ook de keuze kunnen maken toch op de ‘oude’ school te blijven. Door het te laten zien, door het te begeleiden, is ze overgestapt. Dat Winet eveneens van de ene school naar de andere is gegaan, geeft leerkrachten vertrouwen om ook zo’n stap te maken.” Hoe ‘bovenschools’ is de blik van de schoolleiders van SKOH? Hoe werken de scholen samen en hoe gaat het als één school bijvoorbeeld om meer geld vraagt? Roels: “Ik kijk natuurlijk naar wat deze teamleden nodig hebben, maar ik kijk ook bovenschools. Toen we startten met de nieuwe organisatievorm in deze stichting, hebben de vier schoolleiders om de week overlegd over dagelijkse dingen en zaken waar we tegenaan liepen. We draaiden een dagje met elkaar mee om te kijken hoe de andere scholen reilen en zeilen en gaven elkaar feedback. We hebben ook ‘maatjeswerk’, waarbij je bijvoorbeeld samen de begroting doorneemt voor het nieuwe schooljaar. We weten daardoor goed hoe het op alle scholen gaat.” Huisman: “We hebben samen een traject gevolgd over ongewoon goed vergaderen, over de manier waarop je creatief denken kunt stimuleren en ervoor zorgt dat iedereen de ruimte krijgt. Daarbij doet ook het middenmanagement mee. Want zoals ik autonomie geef aan de schoolleiders, zo leggen de schoolleiders dit weer bij de leerkrachten.” Roels: “Op de scholen zijn geen traditionele teamvergaderingen meer. Op de Landman scrummen we over concrete vraagstukken. Andere scholen hebben een andere vorm gekozen. Ik zie de stichting meer als één school met vier locaties, dan als vier losse scholen. We spreken van tevoren af welke resultaten we willen behalen. Er is nu een school die kleinere groepen maakt en dus een extra leerkracht nodig heeft. Dat kost ons geld.” Huisman: “Bij een inspectiebezoek moet ik me verantwoorden. Als de resultaten van een school niet voldoende zijn, dan moeten daar extra middelen naartoe. Dat bespreek ik met de schoolleiders. Een schooldirecteur die zegt: ‘Ik heb vierhonderd leerlingen en ik wil het geld voor die vierhonderd leerlingen’, zou niet bij ons passen.” Roels: “Dat ga je zeggen als je je niet gesteund voelt. Alsje geld nodig hebt en je krijgt het niet. Maar je moet wel delen.” Wat gebeurt er als bestuurder en schoolleider het niet eens zijn? Roels: “Als de opvattingen sterk uiteen gaan lopen zullen we nagaan wat er aan de hand is. Zoiets gaat in fases,

Leerlingen met ernstige taalontwikkelingsstoornis naar het gewone vmbo

Leerlingen met ernstige taalontwikkelingsstoornis naar het gewone vmbo Ook scholieren met een ernstige taalontwikkelingsstoornis moeten zich goed kunnen voorbereiden op het vervolgonderwijs. In Arnhem krijgen leerlingen van vso Kentalis College De Stijgbeugel samen met leerlingen van de reguliere vmbo-school Maarten van Rossem les in praktijk- en profielvakken. “Er kwam een andere structuur in het vmbo en onze school kon de nieuwe profielen niet aanbieden. Daarnaast vroegen ouders en leerlingen om betere aansluiting bij het vervolgonderwijs”, vertelt Sander Pietersen, afdelingsdirecteur van vso-school De Stijgbeugel in Arnhem. De Stijgbeugel is een locatie van Kentalis, een organisatie voor onderwijs en zorg aan kinderen met een communicatieve en/of auditieve stoornis. De school verzorgt vmbo-onderwijs voor ongeveer tachtig leerlingen met een taalontwikkelingsstoornis (TOS). Deze leerlingen hebben woordvindings- en woordbegripproblemen en problemen met het uiten van taal. Voor leerlingen met TOS zijn drie onderwijsarrangementen beschikbaar: licht, medium en intensief. Kinderen met een licht en medium arrangement gaan – met extra begeleiding – naar een reguliere school. Een intensief arrangement betekent speciaal onderwijs. Pietersen: “Leerlingen die in de bovenbouw toekunnen met een medium arrangement, stromen door naar het regulier onderwijs. Zo worden ze beter voorbereid op een grotere schoolomgeving en doen ze vaardigheden op als zelfstandig werken en initiatief nemen. Voor de leerlingen met een intensief arrangement wilden we hier ook naartoe.” School-in-school Het concept ‘school-in-school’ houdt in dat derde- en vierdejaarsleerlingen met een intensief arrangement les krijgen op het Maarten van Rossem, deels in een eigen lokaal. Docenten van Kentalis geven de kernvakken en een deel van de profielvakken. De praktijkvakken en de rest van de profielvakken volgen deze leerlingen gezamenlijk met reguliere vmbo-leerlingen. Die lessen worden gegeven door docenten van het Maarten van Rossem. Een Kentalis-docent is daarbij aanwezig als extra begeleider en ondersteunt zowel de Kentalis- als de Maarten van Rossem-leerlingen. “Zo creëren we een win-winsituatie”, zegt Pietersen. “Onze leerlingen kunnen kiezen uit de profielen van het Maarten van Rossem en wennen aan een reguliere onderwijssetting, wat hen beter voorbereidt op het mbo. Het Maarten van Rossem profiteert van de extra handen in de klas.” In schooljaar 2014/2015 bedachten de toenmalige directeuren van Kentalis en het Maarten van Rossem het concept ‘school-in-school’. Dit werd nader uitgewerkt en een projectgroep organiseerde de voorwaarden, zoals het lokaal, de inzet van de docenten en roostertechnische kwesties. “We hebben ook gepraat met de leerlingen om wie het gaat. Wie zijn het, wat hebben ze nodig”, vertelt Dianne Sterk, afdelingsleider vmbo+ en ondersteuningscöordinator op het Maarten van Rossem. “Vervolgens zijn we snel aan de slag gegaan en hebben we de knelpunten die zich voordeden werkendeweg opgelost. In de zomer van 2016 is een samenwerkingsconvenant afgesloten tussen het Maarten van Rossem en Kentalis.” Grote verschillen De Kentalis-docenten zijn in een cursus voorbereid op hun rol als ‘co-teacher’ van reguliere vmbo-leerlingen. “Zij ervoeren grote verschillen”, vertelt afdelingsdirecteur Pietersen. “Het Maarten van Rossem is meer een afspiegeling van de maatschappij dan De Stijgbeugel en er heerst een minder beschermd pedagogisch klimaat.” Op het Maarten van Rossem stonden docenten in het begin wat terughoudend tegenover het concept. “Acht jaar geleden hebben wij een vmbo+ ingericht voor leerlingen die extra begeleiding nodig hebben. Nu komt er weer een pittige groep scholieren binnen”, verklaart afdelingsleider Sterk de aarzeling. “Maar de leerlingen zijn zeer gemotiveerd en de docenten vinden het prettig om les aan hen te geven. Ook de ondersteuning van de Kentalis-docenten vinden zij waardevol.” Wat heel belangrijk is in het proces, benadrukken Sterk en Pietersen, is het goed doorspreken van verwachtingen over en weer. “Er kan miscommunicatie ontstaan en dat kan tot teleurstellingen leiden”, zegt Sterk. Pietersen: “Even een overdracht tijdens een leswisseling is niet genoeg, er moet expliciet tijd en aandacht voor afstemming zijn. We hebben daarom een coördinator die zich bezighoudt met leerlingzaken.” Een pijnpunt dat de politiek moet wegnemen, is het verschil in beloning tussen de docenten. “Kentalis verzorgt speciaal onderwijs en daarmee vallen we onder de cao van het primair onderwijs”, zegt Pietersen. “Dat willen we graag oplossen, ook met het oog op de doorontwikkeling. Deze constructies zie je steeds meer ontstaan en wat we nodig hebben is een landelijk beleid.” ‘Vet gaaf’ De betrokken leerlingen en ouders zijn enthousiast over het school-in-schoolconcept. “Een meisje zei de eerste week al tegen me dat ze deze school ‘vet gaaf’ vindt”, zegt Sterk. “Eindelijk een gewone school, dat is wat je hoort.” Pietersen: “De leerlingen zijn zelfstandiger geworden. Ze gaan bijvoorbeeld nu meer met eigen vervoer naar school.” Gepubliceerd in Kader Primair 6, 8 februari 2018